რეგიონალური თეატრების მართვის მოდელისთვის

არ ვიცი რამდენად არსებობს ქვეყნის თეატრების რეაბილიაციის ერთიანი გეგმა, მაგრამ ბრიტანული გამოცდილება ვფიქრობ მნიშვნელოვანი სახელმძღვანელო იქნება წარმატებული რეპლიკაციის დასამუშავებლად საქართველოში. მცდარია შეხედულება, რომ კაპიტალისტური ქვეყნის სრულიად განსხვავებული კანონმდებლობა, ეკონომიკური თუ პოლიტიკური სისტემა, ხელს შეუშლის ქართული სამომავლო პროგრამის შემუშავებას, რადგან გამოცდილება ადგილობრივი ადაპტირების გარეშე უსარგებლოცაა და რაც მთავარია, ქართული თეატრალური სისტემის სტაგნაცია ყოფილ და არსებულ საბჭოთა ჰიბრიდზე დამღუპველია.

რადგან რეფორმის ვალდებულება ჩვენი სინამდვილის გარდაუვალი ნაწილი შეიქმნა, უაღრესად მნიშვნელოვანია იმ ქვეყნების გამოცდილების გაცნობა, რომელმაც თეატრების ქსელური მუშაობის სისტემა დიდი ხანია აქცია წარმატების მოდელად. თანაც ბრიტანეთი ხომ დაუსრულებელი რევოლუციაა, რადიკალური ცვლილებებით და მუდმივი განახლების ჟინით, რაც უდიდესი სტიმულია მათთვის, ვიცნ სისტემური ცვლილებების მომხრეა.

როცა ჯონ ბრაიანმა მის სიძეს, ჯეიმს ბერბიჯს 1576 წელს ლონდონში, შორდიჩში პირველი თეატრი, playhouse, „წითელი ლომი“ RED LION აუშენა და დაუფინანსა, ქალაქის მთავრობა მაინც და მაიცნ კმაყოფილი არ დარჩა, რადგან ლონდონის უბნებში ისედაც უამრავი ადამიანი იყრებოდა, თეატრის გაჩენით ხალხის სიმრვალე ერთიორად გაიზრდებოდა. თანაც თეატრი ყველანაირ იურიდიულ კონტროლს მიღმა მუშაობდა, როგროც ახალი საქმიანი შესაძლებლობა თავისი არსით მუდამ დემოკრატიულ ქალაქში. დედოფალ ელისაბედ პირველს მოსწონდა კარგად დაწერილი და დადგმული წარმოდგენების ყურება და არა მხოლოდ საშობაო დღესასწაულებზე. იგი თვადაც აფინანსებდა სარეპერტუარო დასებს, რომლებიც მის წესრიგს ექვემდებარებდონენ. პროტესტანტი ანგლიკანების უპირველესი მედია ხალხთან ურთიერთობის სწორედ თეატრი იყო. ტომას მურმა, როცა ჰენრი VIII-ის ეკლესიური რეფორმა ჰქონდა გასატარებელი ქვეყანაში და კათოლიციზმი ანგლიკანური კონფესიით უნდა შეეცვალა, თეატრალურ დასებს მიმართა და ოსტატურად დაწერილი პიესები დაურიგა. ასე გადაიქცა საშემსრულებლო ხელოვნება ინსტიტუციად. ანუ თეატრი პოლიტიკური ხელსაწყო გახდა და როცა „წითელ ლომს“ Curtain Theatre (1577), Rose (1587), the Swan (c. 1595), და Globe (1599) დაემატა, ძლიერი და ჭკვიანი დრამატურგია ანუ „სიტყვა“ გადაცემული ხალხისთვის, სამსახიობო ოსტატობაზე მნიშვნელოვანი გახდა. ინსტიტუციას კი იურიდიული ვალდებულებები დაეკისრა და დაფინანსების პირველი მოდელი გაჩნდა.

ბრიტანული თეატრი, როგორც ის ახლა არის, წარსული მოვლენების შედეგია: მისი არსებობის გზას და ხერხს, თეატრალური წარმოდგენების მრავალფეროვან ხასიათს და შესრულების ხარისხს, შენობა-ნაგებობების არქიტექტურულ სტილსაც კი ნაციონალური რეპუტაცია განსაზღვრავს. ინგლისში სცენა - როგორც ფენომენი - ეროვნული მნიშვნელობის მედიუმია, ამიტომ მისი განვითარების გრძელი გზა, სახელმწიფო სუბსიდირების მოდელი, ანდაც უბრალოდ, როგორც მთავრობის პოლიტიკა, საინტერესო გზამკვლევია საქართველოსთვისაც. ქვეყნისთვის, რომელიც კაპიტალისტურ ევროპაში ინტეგრაციის გზაზე დგას და რეფორმების თავბრუდამხვევ კასკადში ბოლო ადგილას არ აყენებს ქართული თეატრალური სისტემის რეანიმაციას, თავიდანვე დადგენილი უნდა ჰქონდეს, რომ სახელმწიფო ბიუჯეტიდან 100%-იანი სუბსიდირება არ განსაზღვრავს მომავალი წარმატებული ქართული თეატრის ხასიათს. ისევე როგორც ბრიტანული თეატრის ან იმ დასავლური კულტურის, რომლის ნაწილიც უნდა გავხდეთ. მაგრამ იგი დიდ მდინარეს შენაკადივით მიჰყვება და აფართოებს მარშრუტს, რომელიც სამწუხაროდ დიდი ხანია დადგენილი გვაქვს. რა თქმა უნდა, სახელმწიფო სუბსიდირება მოქმედებს არა მხოლოდ კულტურის სამინისტროდან, არამედ იმართება სხვა სოციალური და ეკონომიკური სტრუქტურებიდანაც, მაგრამ იგი არ აქცევს სექტორს სახელმწიფო გავლენის და კონტროლის ქვეშ.

როგორც ბრიტანეთის ხელოვნების საბჭოს ანალიტიკოსი სტეფან ჰეზერინგტონი სახელმწიფო ანგარიშში აღნიშნავს, ეს პროცესი გავლენას ახდენს მთლიანად სამოქალაქო საზოგადოებაზე, რადგან აშკარად იკვეთება კონკურენცია ლეგიტიმურობასა და პოპულარულ გართობას შორის, რასაც შეიძლება მოჰყვეს საჯარო სუბსიდირების გარშემო ნეგატიური კრიტიკა და დაუძლეველი არგუმენტები, დაიწყოს თეატრალურ ინდუსტრიაში „ხატმებრძოლეობა“ ანუ პროტესტი „პრივილეგირებული ხელოვნების“ მხარდაჭერის გამო და რაც მთავარია, მიღებული გადაწყვეტილებების გასაჩივრება დამოუკიდებელი ანტერპრენიორების და შემოქმედთა მეირ. რაც ასუსტებს კერძო სექტორის ინტერესის მოზიდვის შანსებს.

უმნიშვნელოვანესია გავითვალისწინოთ, რომ ბრიატნულ თეატრზე საუბრისას, არ ვგულისხმობთ მხოლოდ ლონდონის ისტორიულ შაფტსბერის თეატრალურ უბანს და West Ends, არც ძველ და ახალ ნაციონალურს, არც ლონდონის ოპერებს, ან ისეთ სახელოვნებო კომპლექსებს როგორც ბარბიკანია, Southbank, ICA, Roundhouse, New Riverside etc. არამედ საინტერსო ქართული რეალობისთვის ურთიერთანამშრომლობის ის ისტორიული პრაქტიკაა, რომელმაც ინგლისის რეგიონალური თეატრები ქვეყნის გულში მოაქცია და თუნდაც სულ ახლა, უკნასკნელი კოვიდ კრიზისის უმძიმესი მოვლენების ფონზე, სწორედ რეგიონალური თეატრების გადასარჩენად წამოწყებულმა კამპანიამ £751 მილიონი ფუნტის ინვესტირება აიძულა მთავრობას ინგლისის ხელოვნების საბჭოს კულტურის აღდგენის ფონდში.

რეგიონალური თეატრები, ისეთი როგორებიც სამეფო შექსპირის თეატრი სტრატფორდში, ჩიჩესტერის საფესტივაო თეატრი, Theatre Royal Bath, Liverpool Playhouse, Bristol Old Vic, Birmingham Rep, Sheffield Theatres და სხვა, მსოფლიო თეატრის ლიდერი სცენებია. როგორ შეიძლება საქართველოშიც მოხდეს ასე?

სამეფო შექსპირის დასის და თეატრის პატრონი თავად დედოფალია, პრეზიდენტი - პრინც ჩარლზი, ამიტომ დასავლეთ მიდლენდში, ვორვიკშერის რეგიონში, 979 კილომეტრზე გაშენებულ შუასაკუნეების სავაჭრო ქალაქში, სადაც დღეს 27 400 ადამიანი ცხოვრობს, მსოფლიოში ერთ-ერთი ყველაზე მდიდარი, ტექნიკურად ყველაზე სრულყოფილად აღჭურვილი, ყველაზე ხელგაშლილი და ყველა სხვა თეატრზე მნიშვნელოვანი უილიამ შექსპირის SWAN თეატრი დგას. ჩიჩესტერში, დასავლეთ სასექსში, ლორენს ოლივიეს სამხატვრო ხელმძღვანელობით სწორედ ის დასი შეიკრიბა (1962-65), რომელიც ლონდონის ნაციონალური თეატრის გახსნასთან ერთად მის სარეპერტუარო კომპანიად გადაიქცა და დღემდე ამ ორი თეატრის ურთიერთ-თანამშრომლობის თვალსაჩინო პროცესებს ვესწრებით. მანჩესტერის „როიალ იქსჩეინჯის“ უნიკალური დიზაინით შექმნილი, შვიდკუთხა ფოლადის და შუშის მოდული, უზარმაზარ დარბაზში ცალკე სივრცედ დგას. სცენა გარშემორტყმულია ყველა მხრიდან სავარძლებით. 150-ტონიანი თეატრის სტრუქტურა 1976 წელს გაიხსნა 1 მილიონი გირვანქა სტერლინგის დამატებითი ინვესტირების ფონზე და მიუხედავად სკეპტიციზმისა, იგი მსოფლიო თეატრებს შორის ნამდვილად უნიკალურია, თავისი მითებით და ისტორიით. აი ბრისტოლის „ოლდ ვიკი“ შენობა 1766 წელსაა აშენებული და უძველესი თეატრია ინგლისურენოვან სამყაროში. დღეს მისი დასი ლონდონის ოლდ ვიკის მსახიობებმა შექმნეს, როგორც რეგიონალური სარეპერტუარო კომპანია და ეს თეატრი პირველ რეგიონალულ პრეცედენტს აარქივებს, სადაც ლონდონის ოლდ ვიკის წარმოდგენების ტრანსფერი იმართებოდა რეგულარულად. ბრისტოლის თეატრის ხელოვნების (დრამის) სკოლა კი ყველაზე ძველი, პოპულარული და მნიშვნელოვანი ინსტიტუტია დიდ ბრიტანეთში. ბირმინგემ რეპი, ლივერპულ ფლეიჰაუზი, ნიუბერის ვოტერმილი და სხვა რეგიონალური თეატრები ბრიტანული კულტურის თვალსაჩინო მაგალითებია და თუ კარგად დავუკვირდებით, თითოეულ მათგანს ისტორიული თუ ტრადიციული თვალსაზრისით ის პრაგმატული ნიშანი ახასიათებს, რომელიც მათი დაფინანსების და ცენტრალიზების ახალ საშუალებებს იძლევა. განა ქართული თეატრის ისტორია ამის ისტორიულ და პრაქტიკულ საშუალებას არ გვაძლევს საქართველოში?

RTG/რეგიონალური თეატრალური ჯგუფი

არსებული ეკონომიკური რესურსით, საქართველოში უდნა დაარსდეს რეგიონალური თეატრების ჯგუფი/Regional Theatre Group - როგორც დამოუკიდებელი ინსტიტუტი, რომელიც ეკვივალენტურია საერთაშორისო თეატრალური ჯგუფისა (ATG) Ambassador Theatre Group (ATG). ეს გახლავთ (არასახელმწიფო) საერთაშორისო თეატრალური ორგანიზაცია, სათაო ოფისით ვოკინგში, სიურეი (ინგლისი), მაგრამ მუშაობს ლონდონში, ნიუ იორკში, სიდნეიში, მანჰეიმში და კიოლნში. ATG– ის ძირითადი ოპერაციები მოიცავს სამ ურთიერთდაკავშირებულ საქმიანობას: თეატრის წილობრივ მართვას; ბილეთების რეალიზებას და მარკეტინგულ ოპერაციებს; ასევე სპექტაკლების წარმოებას და მათ რეგიონალურ ტრანსფერს. შესაბამისად ქართული ვარიანტი შესაძლებელია მსგავსად ATG ჯგუფისა საერთაშორისო გახდეს და სხვა და სხვა ქვეყნის რეგიონალულ კოლეგა ასოციაციებს დაუპარტნიორდეს.

ATG მსოფლიოში ყველაზე ნაყოფიერი ანტერპრენიორია ყველა სხვა მსგავს მეწარმეთა შორის დიდ ბრიტანეთში, ნიუ იორკში, ჩრდილოეთ ამერიკაში, ევროპაში, აზიასა და ავსტრალიაში., იგი ითვლება ბაზრის ლიდერად თეატრის ბილეთების რეალიზაცასა და მომსახურებაში: ATG Tickets რეგიონალური და საერთაშორისო ონლაინ ბილეთების ყველზე წარმატებული რეალიზაციის ბაზაა. მისი ბიზნეს მოდელი მოიცავს მომსახურების ერთგვარ კობინაციას, წარმოდგნების შესყვიდით დაწყებული, მათი თანა-პროდიუსერობით, წარმოების მენეჯმენტით, მარკეტინგით და ბილეთების ოპერაციით დასრულებული.

იგი მართავს (და ზოგ შემთხვევაში საკუთრებაში ფლობს) თეატრალურ სივრცეებს, სადაც აწარმოებს რეგიონალურ თანა-პროდუქციებს, ჰქმნის შოუებს და აქირავებს მათ ქვენის მასშტაბით. მისი საწარმოო საქმიანობა სულ უფრო ფართოვდება პარნიორების შემოკრებვით და ყველაზე გაყიდვად რეჟისორებთან და მსახიობებთან თანამშრომლობით.

რეგიონალური თანამშრომლობის სახელმწიფო ფონდი/Grants-in-aid

მაყურებლის დასწრების რაოდენობრივი მაჩვენებელი პროპორციულია არა მხოლოდ ხარისხიანი წარმოდგენის პრემიერებთან, არამედ რეგიონალური თეატრის მულტიფუნქციონალურ აქტივობასთან. თეატრი უნდა გახდეს კონკრეტული რეგიონის კულტურული ცენტრი: მუდმივ რეჟიმში მომუშავე საგანმანათლებლო პროგრამებით, გამართული ინფრასტრუქტურით და ვაჭრობით, შიდა სივრცის რეკონსტრუქციით, ცოცხალი მუსიკით და წარმოდგენებით დღის მანძილზე, გამართული კაფე-რესტორნით, შეხვედრების ადგილით, რეგიონალური მნიშვნელობის სპეციფიური ბიბლიოთეკით, საერთაშორისო პროექტებით, რეგიონალური ტრანსფერით, თუ დედაქალაქის საუკეთესო წარმოდგენების იმპორტით.

ასევე დღევანდელი სინამდვილის გათვალისწინებით, უაღესად მნიშვნელოვანი რეგიონალური თანამშრომლობისთვის საერთო კოო-პროპროდუქციის ფინანსური მხარდაჭერა და რეგულირება. ამიტომ აუცილებელია რეგიონალური თეატრალური განვითარებისთვის შეიქმნას სახელმწიფო ფონდი, სადაც განაცხადის საფუძველზე განიხილება და დაფინანსდება ახალი ინიციატივები. თანა-წარმოება და საერთო პროექტები, რომლის თანა-დამფინანსებელი აუცილებლად უნდა იყოს მთავარი სახელმწიფო ინსტანცია. შესაბამისად საჭიროა კულტურის სამინისტროში /რეგიონალური თანამშრომლობის სახელმწიფო ფონდის გახსნა და მნიშვნელოვანი გრანტების გაცემა.

BRIDGE PROJECTS/პროექტი „ხიდები“

ეროვნული ორგანიზაციების ფინანსური ეფექტურობის დემონსტრირების და მათი ფინანსური სიცოცხლისუნარიანობის დამტკიცება ყველამ ვიცით, რომ დღევანდელ სიტუაციაში რთული იქნება. ზოგიერთი სახელოვნებო ორგანიზაცია მნიშვნელოვან სირთულეს განიცდის მიმდინარე მენეჯმენტის, მართვის და ხელმძღვანელობის პირობებში, რომლებიც კიდევ უფრო მეტი ზეწოლის ობიექტი ხდება არსებული სახელმწიფო დაფინანსების, ხელმძღვანელობის ცვლილების ან სხვა ფაქტორების გამო.

სამხატვრო საბჭოს სუსტი დღის წესრიგი, არასასურველი ფინანსური ტენდენციები (მაგ. გაყიდვების ან რეზერვების შემცირება), ცუდი ბიზნეს დაგეგმარება ან მისი ნაკლებობა, სამომავლო ფოკუსირების არ ქონა და გარე ფაქტორები, რაც მიმდინარე წლის გადამწყვეტი გამოწვევაა თეატრების მეურვეების მოზიდვის თვალსაზრისით. მაგრამ არსებობს თუ არა სფეროს მმართველი ორგანოსგან სახელმძღვანელო მითითებები? ან შესაბამისი რეზერვების ფონდი და ოპერირების პოლიტიკა? განსაზღვრულია თუ არა რეგიონალური თეატრების სტაბილური მართვის საფრთხეები და მკაფიო გეგმები ამის გამოსასწორებლად? (ანუ შესაბამისი გზები ამ რისკების შემცირებისა? ) არსებობს თუ არა შემოსავლის არსებული რესურსის მაქსიმიზაციის სახელმძღვანელო? შემუსავებულია თუ არა ორგანიზაციაში „ფინანსური გამძლეობის გეგმა“ ან აქტიურად ეძებენ თუ არა თუ არა შემოსავლის ახალ წყაროებს?

ამისათვის კულტურის სამინისტროს მიერ სასურველია შეიქმნას პროექტი „ხიდები“, რომელიც გააერთიანებს და დააკავშირებს კონკრეტულ რეგიონალურ თეატრს დედაქალაქის თეატრთან, ან უკეთეს შემთხვევაში საერთაშორისო კოლეგა თეატრთან, რომელთა ურთიერთანამშრომლობის და ურთიერთ-მხარდაჭერის საფუძველზე უამრავი პრობლემა გადაიჭრება. სტრატეგიული პარტნიორობით ამაღლდება მენეჯმენტის დონე, უზრუნველყოფილი იქნება თანმიმდევრულობა, ხარისხი, მიღწევათა რაოდენობა.

ასევე მნიშვნელოვნად გაუმჯობესდება რეგიონის წვდომა მაღალი ხარისხის ხელოვნებასა და განათლებაზე. გაიზრდება რესურსი და დონე ბავშვთა და მოზარდთა ჩართულობისა კულტურულ საქმიანობაში (ასევე მნიშვნელოვანი იქნება „ხიდებში“ ადგილობრივ განათლების სფეროსთან პარტნიორობა) და ა.შ. პროექტის „ხიდი“ მენეჯმენტი (3/4 ადამიანი) დაფინანსდება კულტურის სამინისტროს მიერ.

რეგიონალური თეატრების დაფინანსების პოტენციური წყაროები

და კიდევ მრავალი საკითხი და იდეა, რაც ამ თემაზე გამოცემულ არა ერთ კვლევაზე დაყრნობით სამყაროს გამოუცდია.